Müvekkil İletişiminde Beklenti Yönetimi

Gökçen Beyazoğlu LL.B.

Avukat, Chief Product Officer · Attornaid

Kısa cevap: Müvekkil şikâyetlerinin büyük bölümü davanın sonucundan değil, ne olacağını bilmemekten doğar. Beklenti yönetimi üç şeyden oluşur: ilk görüşmede süreç ve olası sonuçların gerçekçi anlatılması, haber olmasa bile düzenli bilgilendirme, ve kötü haberin geciktirilmeden iletilmesi. Üçü de kurala bağlanmadığında, iletişim en yoğun dönemde ilk kesilen şey olur.

Bir hukuk bürosunda müvekkil memnuniyetsizliğinin kaynağını ararken genellikle sonuca bakılır. Oysa kaybedilen bir davada bile süreç boyunca bilgilendirilmiş müvekkil, kazanılan ama aylarca sessiz kalınan bir dosyanın müvekkilinden daha memnun olabilir. Belirsizlik, olumsuz sonuçtan daha rahatsız edicidir.

İlk görüşme: beklenti burada kurulur

Beklenti, ilk görüşmede söylenenlerle değil, söylenmeyenlerle bozulur. Aşağıdaki dört başlık ilk görüşmede açıkça konuşulmalıdır.

Başlık	Neden ilk görüşmede	Atlanırsa
Olası sonuçlar ve olasılıkları	Müvekkil tek bir sonuca kilitlenmesin	Her ara karar kriz olur
Gerçekçi süre aralığı	Yargılama süresi kontrolümüzde değil	Aylık arama trafiği doğar
Toplam maliyet kalemleri	Masraf ve vekâlet ücreti ayrı	Tahsilat tartışmaya dönüşür
İletişim ritmi	Ne sıklıkla ve hangi kanaldan	Müvekkil boşluğu aramayla doldurur

En çok atlanan: İletişim ritmi. Müvekkile "gelişme oldukça haber veririm" denildiğinde, gelişme olmayan üç hafta müvekkil için "unutuldum" demektir. Ritim, gelişmeye değil takvime bağlanmalıdır.

Düzenli bilgilendirme: haber yokken de

Bilgilendirmeyi yalnızca gelişme olduğunda yapmak, sessizliği belirsizliğe çevirir. Basit bir kural yeterlidir: dosya aktifse ayda en az bir kez, gelişme olmasa bile.

Kısa olabilir. "Duruşma tarihi hâlâ beklemede, ek bir gelişme yok" üç satırdır ve işini görür.
Yazılı olmalı. Telefon görüşmesi kayıt bırakmaz; sonradan ne söylendiği tartışılır.
Kim yapacağı belli olmalı. Herkesin sorumluluğundaki bilgilendirme yapılmaz.
Takvime bağlanmalı. Hatırlatma kurulmayan bilgilendirme yoğun dönemde atlanır.

Kötü haber: erken ve doğrudan

Olumsuz bir gelişmeyi iletmeyi ertelemek, müvekkilin onu başka bir kanaldan öğrenmesi riskini doğurur. Bu, olumsuz gelişmenin kendisinden daha fazla güven kaybettirir.

Haberi öğrendiğiniz gün iletin; "bir çözüm bulup öyle söyleyeyim" ertelemesi çoğu zaman büyür.
Ne olduğunu, ne anlama geldiğini ve sıradaki adımı aynı mesajda verin.
Seçenek sunun; seçeneksiz kötü haber müvekkili çaresiz hissettirir.
Sorumluluğu devretmeyin. Mahkemenin kararını aktarırken bile iletişim sizin işinizdir.

Pratik ölçü: Bir gelişmeyi iletmeyi erteliyorsanız sebebi genellikle müvekkilin tepkisinden çekinmektir. O tepki ertelemeyle küçülmez, büyür.

Sınır koymak da beklenti yönetimidir

Her saat ulaşılabilir olmak iyi hizmet değildir; sürdürülemez olduğu için er ya da geç bozulur ve bozulduğunda müvekkil bunu ilgi kaybı olarak okur.

Yanıt süresi taahhüdü baştan söylensin: "mesajlara aynı iş günü içinde dönüyorum".
Acil durumun ne olduğu tanımlansın; her konu acil değildir.
Hangi konunun yazılı, hangisinin görüşmeyle ele alınacağı belirlensin.
Söylenen sınıra uyulsun. Tutulmayan sınır, hiç koymamaktan kötüdür.

Büro genelinde nasıl kurulur

Unsur	Somut hâli
Bilgilendirme ritmi	Aktif dosyada ayda bir, takvimde hatırlatma
Şablon	Üç satırlık durum güncellemesi şablonu
Sorumlu	Her dosyada iletişimden sorumlu tek kişi
Kayıt	Yazışmanın dosyaya iliştirilmesi
Kontrol	Aylık olarak en uzun süredir iletişim kurulmamış dosyaların listesi

Son satır en işlevlisi: "En uzun süredir müvekkiliyle iletişim kurulmamış dosyalar" listesi, çoğu büroda hiç bakılmayan ama en çok şikâyeti önleyen göstergedir.

Sıkça sorulan sorular

Müvekkil şikâyetlerinin en yaygın sebebi nedir?

Davanın sonucu değil, süreç boyunca ne olduğunu bilmemektir. Kaybedilen bir davada düzenli bilgilendirilmiş müvekkil, kazanılan ancak aylarca sessiz kalınmış bir dosyanın müvekkilinden daha memnun olabilir. Belirsizlik, olumsuz sonuçtan daha rahatsız edicidir.

Müvekkil ne sıklıkla bilgilendirilmeli?

Dosya aktifse ayda en az bir kez, gelişme olmasa bile. Bilgilendirmeyi yalnızca gelişme olduğunda yapmak sessizliği belirsizliğe çevirir. Güncelleme kısa olabilir; duruşma tarihinin beklendiğini ve ek gelişme olmadığını söyleyen üç satır işini görür. Önemli olan ritmin gelişmeye değil takvime bağlanmasıdır.

İlk görüşmede hangi konular mutlaka konuşulmalı?

Dört başlık: olası sonuçlar ve bunların gerçekçi olasılıkları, süre aralığı, toplam maliyet kalemleri (masraf ve vekâlet ücreti ayrı ayrı) ve iletişim ritmi. En çok atlanan dördüncüsüdür; gelişme oldukça haber veririm denildiğinde gelişme olmayan üç hafta müvekkil için unutulmuş olmak anlamına gelir.

Olumsuz bir gelişme müvekkile nasıl iletilmeli?

Öğrenildiği gün, doğrudan ve seçenekle birlikte. Ne olduğu, ne anlama geldiği ve sıradaki adım aynı mesajda verilmelidir. Bir çözüm bulup öyle söyleyeyim ertelemesi çoğu zaman büyür ve müvekkilin durumu başka bir kanaldan öğrenmesi riskini doğurur; bu, gelişmenin kendisinden daha fazla güven kaybettirir.

Müvekkile sınır koymak hizmet kalitesini düşürür mü?

Tersine. Her saat ulaşılabilir olmak sürdürülemez olduğu için er ya da geç bozulur ve bozulduğunda müvekkil bunu ilgi kaybı olarak okur. Yanıt süresi taahhüdünün baştan söylenmesi, acil durumun tanımlanması ve söylenen sınıra uyulması daha güvenilir bir ilişki kurar. Tutulmayan bir sınır, hiç koymamaktan kötüdür.

Büro genelinde iletişim disiplini nasıl ölçülür?

En uzun süredir müvekkiliyle iletişim kurulmamış dosyaların aylık listesiyle. Çoğu büroda hiç bakılmayan ama en çok şikâyeti önleyen göstergedir. Yanında üç unsur gerekir: her dosyada iletişimden sorumlu tek kişi, kısa bir durum güncellemesi şablonu ve yazışmaların dosyaya iliştirilmesi.